Home | Kontakt | Logos | Sitemap | Login | Impressum | Datenschutzerklärung
reha krefeld gmbh

Stärkere Kundenorientierung: reha krefeld

Gestaltungsbereich: Unternehmens-/ Organisationsentwicklung (Aufbau- Ablauforganisation)

zur Übersicht

Zusammenfassung

Zur Verbesserung der Kundenorientierung hat das Unternehmen reha krefeld gmbh eine Potenzialberatung durchgeführt. Ziele dieser Potenzialberatung waren die Verbesserung der innerbetrieblichen Kommunikation zwischen den Bereichen Therapie und Verwaltung, die Optimierung des Personaleinsatzes, die Weiterentwicklung des Controllings und eine Patienten-/Kundenbefragung zur Verbesserung der Angebote und zur Optimierung der Angebotszeiten.

Auslösendes Ereignis

Die reha krefeld gmbh ist eine der größten Einrichtungen für ambulante und teilstationäre Rehabilitation am linken Niederrhein. Medizinisch-therapeutisch ist die reha krefeld gut positioniert. Den Schwerpunkt bildet dabei der Bereich der klassischen orthopädischen Rehabilitation – ambulant und wohnortnah. Ein besonderer Fokus liegt hier auf der prä- und postoperativen Behandlung von Patienten mit neu eingesetzten Hüft- und Knieendoprothesen im Rahmen der Integrierten Versorgung. Geschäftsführer Wolfgang K. Hoever gehört zu den Initiatoren des bundesweit ersten, leistungsträgerübergreifenden und aktuell größten IV-Vertrages mit Partnern wie Barmer Ersatzkasse und Franziskus-Stiftung. Doch auch in den Segmenten des Heilmittelbereichs, wie der Physiotherapie, physikalischer Therapie, Ergotherapie und Logopädie, ist das Unternehmen mit seinen gut ausgebildeten Ärzten, Masseuren, Physiotherapeuten und Sportlehrern auf 3000 Quadratmetern Fläche unverzichtbarer Fixpunkt in der Krefelder Gesundheitsversorgung. Eine wichtige Rolle spielt in der reha krefeld traditionell zudem das Segment der präventiven Gesundheitsangebote.

Ziel

Zur Verbesserung der Kundenorientierung hat das Unternehmen zunächst eine Potenzialberatung durchgeführt. Ziele dieser Potenzialberatung waren die Verbesserung der innerbetrieblichen Kommunikation zwischen den Bereichen Therapie und Verwaltung, die Optimierung des Personaleinsatzes, die Weiterentwicklung des Controllings und eine Patienten-/Kundenbefragung zur Verbesserung der Angebote und zur Optimierung der Angebotszeiten. Aus der Potenzialberatung heraus entwickelte sich die Arbeitszeitberatung. Sie hatte in erster Linie das Ziel, die Arbeitzeit im therapeutischen Bereich zu flexibilisieren, um u. a. den veränderten Kundenanforderungen zu entsprechen, ohne die Wünsche der Mitarbeiter/-innen unberücksichtigt zu lassen. Durch geführt hat die Potenzial- und Arbeitszeitberatung die Soziale Innovation GmbH, namentlich Dr. Cordula Sczesny und Silke Senft.

Lösungsweg

In einem ersten Schritt analysierte ein Projektteam aus Geschäfts- und Abteilungsleitungen, aus Mitarbeitern des Bereichs Heilmittelleistungen (Verwaltung und Therapie), dem Betriebsrat sowie der SI GmbH die Stärken und Schwächen von Strukturen und Abläufen im Heilmittel-Bereich. Sie identifizierten sechs Handlungsfelder, zu deren Bearbeitung drei Arbeitsgruppen gebildet wurden: die AG „Arbeitsorganisation und interne Abläufe“, die AG „Arbeitszeit und Personaleinsatz“ sowie die AG „Controlling“. Eine Patienten-/Kundenbefragung diente zudem zur Verbesserung der Angebote und zur Optimierung der Angebotszeiten.
Ausgangslage in der AG „Controlling“ war die Tatsache, dass die reha krefeld in den einzelnen Aufgabenbereichen mit unterschiedlichen Programmen arbeitet. Dabei müssen zur Berechnung von Controlling-Kennziffern Daten aus den unterschiedlichen Bereichen und Programmen zusammengeführt werden. Dies war zeitaufwändig, fehleranfällig und im praktischen Gebrauch recht unkomfortabel. Gemeinsam entwickelten Berater/-innen und Betrieb ein EDV-gestütztes Controllingsystem, das die bisher getrennt erfassten Daten zusammenführt, definierte Kennziffern im Jahresverlauf automatisch verarbeitet , in einem Soll-Ist-Vergleich Abweichungen ausweist und Zusatzauswertungen zur näheren Analyse der Kennziffern beinhaltet. Betriebsleiterin Annette Schmitges: „Ziel ist, schnell und zeitnah Daten zur Verfügung zu stellen, um die Einrichtung wirtschaftlich und strategisch sinnvoll zu führen. So soll z. B. die Auswertung der Arbeitszeit eine Differenzierung zwischen Therapiezeit am Patienten, Leerzeiten und Organisationszeiten ermöglichen. Wird ein vorgegebener Auslastungsgrad unterschritten, werden weitere Maßnahmen eingeleitet.“ Die Erarbeitung des Pflichtenhefts und die Abstimmung mit dem Softwarehersteller waren deutlich zeitaufwändiger als erwartet.
Optimierung der Prozessabläufe: Reduzierung der Leerzeiten
In der AG „Arbeitsorganisation“ wurden die Abläufe in der Verwaltung (Anmeldung und Terminvergabe) sowie insbesondere die Schnittstellen zwischen Verwaltung und Therapie im Hinblick auf Optimierungspotenziale analysiert. Einer der Themenschwerpunkte war die Suche nach Möglichkeiten zur effizienten Nutzung der Leerzeiten in der Therapie. Eine zunächst angedachte Nutzung durch Übertragung regelmäßiger Verwaltungs- und Organisationsaufgaben auf die Therapie erwies sich als kaum praktikabel. Vielversprechender erschien, durch zwei – kombinierbare – Ansatzpunkte zur Minimierung der Leerzeiten beizutragen. Erstens: Die Therapeuten erhalten die eigenständige Möglichkeit der direkten Terminvergabe „unabhängig“ von der Verwaltung. Dies wurde zunächst von einer ausgewählten Therapeutengruppe für Stammpatienten ermöglicht. Zweitens: Die Beauftragung eines Mitarbeiters, der sich in der Verwaltung speziell um die Terminplanung bei Patientenausfällen kümmert, um kurzfristig entstehende Lücken zu füllen. Annette Schmitges: „Damit können nun einerseits Terminwünsche der Patienten besser berücksichtigt werden, der Therapeut erhält mehr Handlungsspielraum in der Arbeitszeitplanung und die Leerzeiten wurden deutlich reduziert.“ Weiterhin diskutierte die Arbeitsgruppe die Einführung eines Prämiensystems. Damit werden Anreize für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geschaffen, ihre individuellen Möglichkeiten zur Optimierung der Terminpläne und damit zur Auslastung auszuschöpfen. Als Anreizsystem wurde ein Prämienmodell mit zwei unterschiedlichen Prämienarten entwickelt, die alternativ oder kombiniert eingeführt werden können: eine bereichsbezogene Auslastungsprämie sowie eine umsatz- oder ergebnisabhängige Jahresprämie für alle Beschäftigten.
Einführung von Arbeitszeitkonten mit Ampelfunktion
In der Arbeitsgruppe „Arbeitszeit und Personaleinsatz“ wurden die qualifikationsorientierten Einsatzmöglichkeiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Heilmittel-Bereich sowie die Prinzipien des Personaleinsatzes erörtert. Es fand eine Untersuchung der individuellen Arbeitszeiten im Heilmittel-Bereich statt, die in eine differenzierte Analyse der Überstunden, der Leerzeiten sowie der saisonalen Auslastungsschwankungen im Jahresverlauf mündete. Nach der anschließenden Erarbeitung von Gestaltungskriterien, entwickelte die Gruppe ein konkretes Konzept. Ihr Vorschlag: In individueller Abstimmung mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern können die Dienstanfangs- und -endzeiten flexibel geändert werden. Mögliche Änderungsgründe sind sowohl betriebliche Belange, wie etwa eine hohe oder therapeutenspezifische Kundennachfrage, sowie auch Wünsche der Beschäftigten. Darüber hinaus wurden für die Mitarbeiter/-innen individuelle Arbeitszeitkonten mit einer Laufzeit von 12 Monaten eingeführt. „Die Ampelfunktion wurde bewusst gewählt, um Mitarbeiter/-innen und Führungskräften ein Instrument zur Steuerung der Arbeitszeiten in die Hand zu geben. Auf diese Weise können Kundenanforderungen und individuelle Arbeitszeitwünsche sehr gut austariert werden. Gleichzeitig weisen die Kontenstände in den Ampelphasen auf eine Über- oder Unterlastungssituation hin, auf die schnell reagiert werden kann“, fasst Dr. Cordula Sczesny zusammen.
Auf den Konten werden die Abweichungen zwischen Soll- und Ist-Arbeitszeit verbucht. In der grünen Phase (-10 bis +40 Stunden) können die Mitarbeiter/-innen in Abstimmung mit dem Team ihre Arbeitszeit unter Berücksichtigung der betrieblichen Bedarfe frei einteilen. Entwickelt sich ein Kontostand in den gelben Bereich (-11 bis -20 und +41 bis +70 Stunden) werden zwischen Mitarbeiter/-in und Abteilungsleitung Maßnahmen zur Rückführung in den grünen Bereich besprochen. Bei Kontenständen im roten Bereich (-21 bis -40 und +71 bis +100) nimmt die Geschäftsleitung an dem Gespräch zur Fixierung von Maßnahmen und zu zeitlichem Umsetzungsrahmen ebenfalls teil. Zur einfachen Handhabung wurde auf Excel-Basis ein System zur Erfassung und automatischen Kennzeichnung der Arbeitszeiten entwickelt, sodass Abteilungsleitung und Mitarbeiter/-innen zeitnah einen Überblick über den aktuellen Kontostand haben.

Erfolg

Annette Schmitges summiert die Vorteile des neuen Arbeitszeitmodells: „Die Organisation der Arbeitszeit liegt nun in der Verantwortung der Teams bzw. der Abteilungen. Die Eigenverantwortung der therapeutischen Fachkräfte wurde gestärkt: Sie können ihre Arbeitszeit eigenständig, jedoch immer unter Berücksichtigung der Patientenbedürfnisse, sprich: Kundenanforderungen, gestalten. Neben der verbesserten Kundenbetreuung war uns auch wichtig, die Mitarbeiter stärker an das Unternehmen zu binden.“ Mit den Ergebnissen aus der Potenzial- und Arbeitszeitberatung ist die reha krefeld gut vorbereitet auf die Vergrößerung: Mit dem Umzug in das Gesundheitszentrum „salvea“ 2008 wird das Unternehmen seine Stellung auch im Segment der präventiven Gesundheitsdienstleistungen qualitativ und quantitativ weiter ausbauen.

Betrieb

Betriebsname:reha krefeld gmbh
Straße:Geldernsche Straße 183
PLZ:47803
Ort:Krefeld
Internetadresse:www.reha-krefeld.de
Betriebsgröße:100 bis 199
Gründungsjahr:
Wirtschaftssektor:Gesundheits- und Sozialwesen

Betriebliche(r) Ansprechpartner/in

Name:Annette Schmitges
Telefon:02151 7685-0
E-Mail:ASchmitges@REHA-KREFELD.DE

Berater/in

Firma/Institution:Soziale Innovation GmbH
Name:Dr. Curdula Sczesny, Silke Senft
Telefon:0231 880864-20
E-Mail:info@soziale-innovation.de
Internetadresse:www.soziale-innovation.de

Bitte bewerten Sie nachfolgend kurz dieses Good-Practice-Beispiel.
Sie helfen uns damit, die Qualität stetig zu verbessern.
Vielen Dank !

Das Good-Practice-Beispiel finde ich ...

sehr hilfreich
hilfreich
nicht hilfreich

Wenn Sie möchten, können Sie das Good-Practice-Beispiel kommentieren ...




Gestaltungsbereich:

Unternehmens-/ Organisationsentwicklung (Aufbau- Ablauforganisation)

Organisatorische Maßnahmen zur Optimierung der Arbeitsabläufe und Produktionsprozesse unter Einbeziehung der Mitarbeiter (Kommunikation, Ausschüsse und Gremien, Teamarbeit, Software, Transparenz, Qualitätsmanagement etc.).




Frage-Antwort-Dialoge zur Fachkräftesicherung

Muss ein privater Bauherr Helfer auf der Baustelle bei der Bau BG versichern? mehr

Wann muss in Unternehmen ein Schwerbehindertenbeauftragter bestellt werden? mehr

Gibt es eine Haltbarkeitsdauer bei Arbeitsschutzhelmen? Wenn ja, wie lange hält dies an? mehr

Frage-Antwort-Dialoge zur Arbeitsgestaltung

Ist eine 6-Tage-Woche während der Schwangerschaft zulässig? mehr

Wann muss in Unternehmen ein Schwerbehindertenbeauftragter bestellt werden? mehr

Kann auch während der Stillzeit ein Beschäftigungsverbot verhängt werden? Besteht auch während der Stillzeit Kündigungsschutz? mehr

Frage-Antwort-Dialoge zum Arbeitsschutz

Wo und wie ist geregelt, wer eine Brandschutzordnung erstellen muss? Wem muss sie bekannt gemacht werden? mehr

Wieviele Tage darf man nach dem Arbeitszeitgesetz hintereinander arbeiten? mehr

Wird die Bereitschaftszeit im bzw. außerhalb vom Lkw als Pause angerechnet? mehr