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Bröker Objekteinrichtungen GmbH & Co. KG

Die inneren Werte zählen – Verbesserung des Betriebsklimas bei der Fa. Bröker in Winterberg

Gestaltungsbereich: Betriebsklima und Unternehmenskultur

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Auslösendes Ereignis

Der mittelständischer Objekteinrichter Bröker im Hochsauerland ist bekannt für seine qualitativ hochwertig durchgeführten Arbeiten, nur: das Betriebsklima stimmt nicht: neue Mitarbeiter können kaum rekrutiert werden, erfahrene Kräfte kündigten scheinbar aus heiterem Himmel. Die Geschäftsführer entscheiden sich für externe Hilfe in Form einer vom Land Nordrhein Westfalen mit Mitteln des Europäischen Sozialfonds finanzierten Potentialberatung. Heute kann sich das Unternehmen seine Fachkräfte aussuchen.

Ziel

Die Brüder Jürgen und Timo Bröker, beide Tischler- bzw. Schreiner-Meister, haben das Unternehmen 2007 von ihrem Vater übernommen. Von einer „ganz normalen" Schreinerei hat sich das Unternehmen zu einem Objekteinrichtungsunternehmen entwickelt. Ob Privat- oder Büroräume, Arztpraxen oder Bankfilialen - die Firma übernimmt die Inneneinrichtung bis ins Detail. Auf Wunsch fungiert das Unternehmen auch als Ansprechpartner und Koordinator von großen Innenausbaumaßnahmen. Die Mitarbeiterzahl ist über die Jahre kontinuierlich angewachsen. Im Moment hat das Unternehmen 24 Beschäftigte, fünf davon Auszubildende zum Tischler.

Betriebsklima im Fokus der Beratung

Bei dem Beratungsprozess sollte es darum gehen, wie man als Arbeitgeber eine attraktive „Marke" bilden kann. Schnell tauchte im Laufe der Beratung aber das Problem „Betriebsklima" auf. „Das sprach nicht gerade dafür, zu sagen: wir haben hier eine super Marke", erinnert sich Unternehmensberater Martin Köhler. Da nütze es auch nichts, sich nach außen super zu verkaufen, wenn jeder Bewerber spätestens in der Probezeit im Unternehmen merke, dass etwas nicht stimmt. Sehr schnell wurde also der Fokus der Beratung darauf gelegt, neben arbeitsorganisatorischen Dingen das Betriebsklima zu verbessern.



Lösungsweg

Dabei wurden die Mitarbeiter intensiv beteiligt. Zunächst fand eine Befragung statt. Dabei ging es um Themen wie persönliche Arbeitszufriedenheit, Betriebsklima, Teamarbeit, Zukunft des Unternehmens, Beteiligungsgrad der Mitarbeiter, Optimierungen im Betrieb, Arbeitgeberattraktivität und Führungsfeedback. „Die Einschätzung, dass im Bereich Betriebsklima etwas im Argen lag, kam aus dieser Befragung noch deutlicher hervor", erzählt Martin Köhler.

Der Berater gibt ein konkretes Beispiel: Es sei vorgekommen, dass ein Geselle, der neben einem Kollegen arbeitete, einen Fehler des Kollegen bemerkte, ihn aber nicht darauf hinwies, nach dem Motto: Das ist nicht meine Baustelle. „Man musste ein ganz anderes Denken in den Köpfen erwirken", so Martin Köhler. Er initiierte gemeinsam mit den beiden Geschäftsführern einen Teamentwicklungsprozess. Dabei sollte es um Kommunikation, den betrieblichen Informationsfluss, aber auch um gegenseitiges Vertrauen gehen.

Erlebnispädagogischer Ansatz

Wie bekommt man aber Handwerker dazu sich mit psychologisch-persönlichkeitsbezogenen Phänomen auseinanderzusetzen? Martin Köhler, gelernter Diplom-Pädagoge, verfolgte ein klares Konzept: „Wir haben nicht theoretisch angesetzt, sondern erlebnispädagogisch. Anders funktioniert es nach meiner Erfahrung nicht, weil sonst eine Art Schlüsselerlebnis fehlt. Wenn man sehr viel praktisch arbeitet, ist es schwierig acht Stunden in einem Seminarraum zu sitzen und sich theoretische Ausführungen über Teamentwicklung anzuhören."

Deshalb ging man quasi raus auf die grüne Wiese. Die Mitarbeiter und die Geschäftsführung verbrachten einen Tag in einem Hotel am Möhnesee. Draußen wurden erlebnispädagogische Übungen gemacht. Eine Aufgabe für das Team bestand zum Beispiel darin, von einer Stelle zu einem weiter entfernten Zielpunkt über einen Pfad aus Brettern zu gelangen, die so zu verlegen waren, dass niemand den Boden berührte. „Das ist bei einem Team von 20 Leuten eine komplexe Aufgabe", sagt Martin Köhler. Zumal neben der praktischen Aufgabe auch die Fehlererkennung und -dokumentation durch das Team erfolgen sollte. Der Berater fungierte zunächst nur als Beobachter.

Teambeirat gegründet

Begleitet wurde der Prozess durch Befragungen vor und nach den teambildenden Maßnahmen. Die Ergebnisse wurden in einem Workshop mit den Mitarbeitern besprochen und eine Weiterarbeit an dem Prozess vereinbart. Wert legte der Berater dabei darauf, dass der Teamprozess nicht dauerhaft von außen begleitet und unterstützt werden muss. „Wenn das dauerhaft durch die Geschäftsleitung oder von außen erfolgt, ist der Prozess zum Scheitern verurteilt", so die Erfahrung von Martin Köhler. Es dürfe keinen „Aufpasser" von außerhalb geben, der darauf achtet, dass das, was vereinbart worden ist, auch eingehalten wird. Damit das bei Bröker gelingt, ist ein Teambeirat aus aktuell sechs Mitarbeitern gegründet worden, der die Ergebnisse aus dem Teamentwicklungsprozess weiterverfolgt. Dieser Beirat trifft sich einmal im Monat; der Teambeiratssprecher sorgt für den Austausch mit der Geschäftsleitung.
„Wir treffen uns mit dem Teambeiratssprecher einmal in der Woche zum Gespräch", erklärt Jürgen Bröker. „Das kann in drei Minuten erledigt sein, manchmal dauert es auch 30 Minuten." Wenn dem Team etwas auffällt, und sei es nur, wenn der Geschäftsführer mal schlechte Laune hat, ohne dass es einen ersichtlichen Grund dafür gibt, wird das in diesen Gesprächen thematisiert und geklärt. Nicht selten haben solche Dinge mit dem Betrieb gar nichts zu tun. „Aber solche Missverständnisse oder Kommunikationsprobleme werden auf diese Weise sehr zeitnah ausgeräumt", so Jürgen Bröker.
Durch den festen Terminrhythmus habe man auch einen gewissen „Druck", Dinge zu erledigen. Er spricht von einem „Informationsvakuum", das im Unternehmen vor der Potentialberatung geherrscht habe. „Die Mitarbeiter haben sich einfach nicht getraut, mal zu fragen: Ist der Auftrag aus Sicht der Geschäftsführung jetzt gut oder schlecht gelaufen?" Die Scheu, aufeinander zuzugehen, sei nun weg.

Regelmäßige Jahresgespräche

Es hat also eine neue Feedback-Kultur Einzug gehalten. „In den Jahreszielvereinbarungen mit den Mitarbeitern steht jetzt, dass die Geschäftsführer ein offenes Feedback fordern", erklärt Timo Bröker. „Dazu gehört auch Kritik, die ja nicht dauerhaft negativ ist." Diese regelmäßigen Jahresgespräche mit den Mitarbeitern, verbunden mit konkreten Zielvereinbarungen sind im Rahmen der Potentialberatung ebenfalls neu eingeführt worden. Die Mitarbeitergespräche werden auch genutzt, um den individuellen Weiterbildungs- und Qualifizierungsbedarf bei den Mitarbeitern festzustellen. Einzelne Mitarbeiter werden zielgerichtet gefördert - ein weiterer Baustein zu einer besseren Mitarbeiterbindung.



Erfolg

Fehler ausradiert

Durch den mit der Potentialberatung eingeleiteten Prozess seien heute viele Fehler aufgearbeitet und ausradiert. „Man ist viel sensibilisierter für die Mitarbeiter", sagt Jürgen Bröker.

Durch die Potentialberatung haben sich nicht nur mehr Sicherheit in der Führungsarbeit der Geschäftsführer und eine besseres Arbeitsklima eingestellt. Es gibt nun eine klare Unternehmensstruktur und ein Organigramm mit den dazu passenden Stellen- und Anforderungsprofilen. Der Blick auf die Stärken und Kompetenzen der Mitarbeiter hat sich geschärft. Teilweise hat das sogar zu Positionswechsel im Unternehmen geführt, entsprechend eben jenen Stärken und Kompetenzen. Für neu zu besetzende Stellen wurden Anforderungsprofile erstellt und Bewerberinterviews anhand eines vorgefertigten Fragenkatalogs entwickelt.

Innen- und Außenwirkung

Die Wirkung der Potentialberatung nach innen übertrug sich direkt auch auf die Außenwirkung des Unternehmens.
Das ist auch für Berater Martin Köhler ein entscheidender Faktor, wenn es um die Suche nach Fachkräften geht. „Viele zäumen das Pferd von der falschen Seite auf. Sie schalten als Erstes eine Stellenanzeige - dann bewerben sich vielleicht zwei, drei Leute. Wenn man sich erst um die Innenwirkung eines Unternehmens kümmert und das parallel nach außen transportiert, ist das die beste Antwort auf den Fachkräftemangel. Sie brauchen ein sehr gutes Klima nach innen und nach außen und das spricht sich auch herum."

Die Sorge um den Fachkräftenachschub ist bei dem Winterberger Objekteinrichter heute gering. „Wir haben im letzten Jahr zwölf Initiativbewerbungen von Facharbeitern bekommen. Das war jahrelang nicht da", erzählt Jürgen Bröker. Dass man bei Bröker einen guten Arbeitsplatz finden kann, hat sich offenbar herumgesprochen.

„Qualität spürbar machen", lautet die Leitidee, die die Brüder Bröker für ihr Unternehmen ausgesucht haben. Diese knappe Charakterisierung der Unternehmensphilosophie findet sich als Claim auf den Firmenprospekten und den Werbeschildern am Sitz des Unternehmens in Winterberg. „Qualität spürbar machen" - das gilt in erster Linie für die handwerkliche Qualität der abgelieferten Arbeit bei den Kunden - nach der Potentialberatung aber wohl ebenso für die Qualität des Arbeitsklimas im Unternehmen selbst.



Betrieb

Betriebsname:Bröker Objekteinrichtungen GmbH & Co. KG
Straße:Remmeswiese 26
PLZ:59955
Ort:Winterberg
Internetadresse:www.bröker-objekteinrichtungen.de
Betriebsgröße:20 bis 49
Gründungsjahr:1929
Wirtschaftssektor:- Herstellung von Möbeln

Betriebliche(r) Ansprechpartner/in

Name:Jürgen Bröker und Timo Bröker
Funktion:Geschäftsführer
Telefon:02981 92965-0
E-Mail:info@broeker-winterberg.de

Berater/in

Firma/Institution:pe werk – Personalentwicklung und Personal Coaching
Name:Martin Köhler
Telefon:0231 4882499
E-Mail:info@pe-werk.de
Internetadresse:www.pe-werk.de

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Gestaltungsbereich:

Betriebsklima und Unternehmenskultur

Maßnahmen zur Verbesserung der Arbeitsatmosphäre im Unternehmen und zur Implementierung einer Unternehmenskultur (Leitbild, Kommunikation, Betriebsvereinbarung, Aktionstage etc.).




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